Von Funktionen zu End-to-End-Prozessen: HR-Organisation neu gestalten
Erst den Service gestalten – dann Prozesse, Rollen und Organisation
Im ersten Beitrag dieser Serie habe ich die Frage gestellt, ob die klassische Arbeitsteilung zwischen Shared Services, Centers of Expertise und HR Business Partnern unter den heutigen technologischen Bedingungen noch die richtige Grundlage für die Gestaltung einer HR-Organisation ist.
Wenn bestehende Funktionen und Zuständigkeiten nicht mehr den Ausgangspunkt bilden sollen, brauchen wir jedoch eine Alternative.
Aus meiner Sicht beginnt diese nicht mit einem neuen Organigramm. Sie beginnt auch nicht mit der Frage, welche bestehenden HR-Prozesse wir automatisieren können.
Sie beginnt bei den Menschen, für die HR Leistungen erbringt.
Im Folgenden bezeichne ich Mitarbeitende, Bewerbende und Führungskräfte deshalb bewusst als Nutzer von HR-Services. Sie nehmen HR-Leistungen aus unterschiedlichen Rollen und mit unterschiedlichen Bedürfnissen in Anspruch. Gemeinsam ist ihnen jedoch: Sie benötigen keine internen HR-Prozesse. Sie haben ein konkretes Anliegen und erwarten einen funktionierenden Service.
Die zukünftige HR-Organisation sollte deshalb vom Bedarf ihrer Nutzer aus gedacht werden – und erst daraus Services, End-to-End-Prozesse, Technologie, Rollen und schließlich Organisationsstrukturen ableiten.
1. Nutzer denken nicht in HR-Organisationsgrenzen
Viele HR-Prozesse sind historisch entlang bestehender Zuständigkeiten entstanden.
Recruiting verantwortet einen Teil des Einstellungsprozesses, HR Administration einen anderen. Führungskräfte liefern Informationen oder Genehmigungen. Payroll benötigt abrechnungsrelevante Daten. IT richtet Benutzerkonten und Arbeitsmittel ein.
Aus Sicht der beteiligten Funktionen ist diese Aufteilung nachvollziehbar. Für den Nutzer sollte sie möglichst keine Rolle spielen.
Eine Führungskraft möchte einen neuen Mitarbeitenden einstellen. Ein Bewerbender möchte einen transparenten Bewerbungsprozess durchlaufen und anschließend möglichst reibungslos in das Unternehmen eintreten.
Beide erwarten einen funktionierenden Service.
Das gilt ebenso für vermeintlich einfache Anliegen. Ein Mitarbeitender, der umzieht, möchte seine Adresse ändern. Er möchte nicht wissen müssen, in welchen Systemen sie gespeichert wird, welche Folgeprozesse dadurch ausgelöst werden oder welche HR-Einheit dafür zuständig ist.
Sein Anliegen lautet schlicht:
Meine Adresse hat sich geändert. Bitte sorgt dafür, dass überall das Richtige passiert.
Genau hier beginnt konsequente Serviceorientierung: beim Anliegen des Nutzers – nicht bei der internen Zuständigkeit.
2. Ein guter HR-Service muss sich am Nutzer messen lassen
Fast jeder kennt frustrierende Serviceerlebnisse: Man ruft eine Hotline an, beantwortet zunächst die Fragen eines Sprachcomputers, wird weitergeleitet, schildert sein Anliegen erneut und landet schließlich bei einer Stelle, die doch nicht zuständig ist.
Aus Sicht der beteiligten Organisation kann dabei jeder einzelne Schritt korrekt ablaufen. Aus Sicht des Nutzers ist der Service trotzdem schlecht.
Genau dieses Problem sollten wir bei der Digitalisierung von HR vermeiden.
Ein Kunde brachte die Erwartung an digitale HR-Services in einem unserer Gespräche einmal sehr pragmatisch auf den Punkt:
„Wenn es komplizierter ist als eine Amazon-Bestellung, dann ist es Mist!“
Natürlich ist ein komplexer HR-Prozess nicht mit einer Produktbestellung gleichzusetzen. Arbeitsrechtliche Anforderungen, Datenschutz, Mitbestimmung oder komplexe Unternehmensstrukturen lassen sich nicht einfach ausblenden.
Aber der Vergleich macht einen wichtigen Punkt deutlich:
Die Komplexität eines Unternehmens ist sein Problem – nicht das Problem des Nutzers.
Menschen erleben außerhalb ihres Unternehmens digitale Services, bei denen sie ihr Anliegen mit wenigen Schritten erledigen können, Informationen möglichst nur einmal bereitstellen müssen und jederzeit erkennen können, was mit ihrem Vorgang geschieht.
Diese Erfahrungen prägen auch ihre Erwartungen an interne Services.
Drei einfache Fragen können deshalb helfen, die Nutzerperspektive einzunehmen:
Findet der Nutzer ohne Spezialwissen den richtigen Zugang zu seinem Anliegen?
Muss er Informationen nur einmal bereitstellen?
Kann er nachvollziehen, was mit seinem Anliegen geschieht?
Gerade in komplexen HR-Systemlandschaften sind überzeugende Antworten darauf keineswegs selbstverständlich.
3. Self Service darf nicht zur Arbeitsverlagerung werden
Besonders deutlich zeigt sich die Nutzerorientierung bei Self Services.
Ein Self Service ist nicht automatisch eine Verbesserung, nur weil eine bisher von HR ausgeführte Tätigkeit nun von Mitarbeitenden oder Führungskräften selbst erledigt wird.
Wenn eine Führungskraft statt einer kurzen Anfrage an HR künftig mehrere Eingabemasken bearbeiten, HR-Fachbegriffe verstehen, den richtigen Prozess auswählen und bereits vorhandene Informationen erneut eingeben muss, wurde der Prozess zwar digitalisiert.
Ein besserer Service ist dadurch noch nicht entstanden.
Im ungünstigsten Fall hat HR lediglich eigene administrative Arbeit auf seine Nutzer verlagert.
Ein guter Self Service reduziert Komplexität für den Nutzer, statt interne HR-Komplexität an ihn weiterzugeben.
Der Nutzer sollte sein Anliegen formulieren und nur die Informationen bereitstellen müssen, die tatsächlich noch benötigt werden. Vorhandene Daten sollten genutzt, notwendige Prüfungen im Hintergrund durchgeführt und Folgeaktivitäten möglichst automatisch angestoßen werden.
Das kann gleichzeitig Bearbeitungszeiten reduzieren und HR entlasten. Diese Effizienz entsteht dann aber durch einen besseren Service und Prozess – und nicht durch die bloße Verlagerung von Arbeit.
4. Vom Service zum End-to-End-Prozess
Ist klar, welchen Service der Nutzer benötigt, kann der dazugehörige End-to-End-Prozess gestaltet werden.
Dabei geht es nicht darum, bestehende Teilprozesse einzelner Funktionen lediglich miteinander zu verbinden. Entscheidend ist der vollständige Weg vom Anliegen bis zum Ergebnis.
Nehmen wir erneut die Einstellung eines Mitarbeitenden.
Recruiting, Vertragsmanagement, Personaladministration, Payroll, IT und Führungskraft können daran beteiligt sein. Für den neuen Mitarbeitenden bleibt es dennoch ein zusammenhängender Vorgang.
Deshalb sollte das Prozessdesign beim gewünschten Ergebnis beginnen:
Welche Informationen werden benötigt? Welche liegen bereits vor? Welche Entscheidungen müssen getroffen werden? Welche Regeln gelten? Welche Folgeaktivitäten ergeben sich? Und an welchen Stellen ist menschliche Interaktion erforderlich?
Aus diesen Fragen entsteht der Sollprozess.
Die Gestaltungslogik lautet:
Bedarf des Nutzers → HR-Service → End-to-End-Prozess → Regeln und Entscheidungen → Automatisierung und menschliche Intervention → Rollen und Verantwortung → Organisation
Der entscheidende Unterschied liegt in der Reihenfolge.
Wir optimieren nicht zunächst bestehende HR-Funktionen und verbinden anschließend ihre Teilprozesse. Wir gestalten den Service aus Sicht des Nutzers und entwickeln daraus den erforderlichen Gesamtprozess.
5. Technologie für den Standard – Menschen für das, was Menschen besser können
Innerhalb des End-to-End-Prozesses stellt sich anschließend die Frage, welche Aufgaben technisch und welche durch Menschen ausgeführt werden sollten.
Wie im ersten Beitrag beschrieben, lassen sich regelbasierte Prüfungen, eindeutig definierte Entscheidungen und standardisierte Folgeaktivitäten grundsätzlich automatisieren, sofern Regeln und erforderliche Daten verfügbar sind.
Der Standardfall kann dadurch möglichst durchgängig bearbeitet werden, ohne immer wieder auf manuelle Prüfungen, Freigaben oder Übergaben warten zu müssen.
Menschliche Arbeit konzentriert sich dagegen auf die Situationen, in denen sie besonderen Wert schafft: bei Ermessensentscheidungen, komplexen Ausnahmen, Beratung, Konflikten, Verhandlungen oder der Abwägung unterschiedlicher Interessen.
Automatisierung für eindeutig regelbasierte Aufgaben – menschliche Intervention dort, wo Urteilskraft, Interaktion und Verantwortung erforderlich sind.
Auch Ausnahmen müssen deshalb bewusst gestaltet werden. Es muss klar sein, wann ein Vorgang den automatisierten Prozess verlässt, wer ihn übernimmt und welche Entscheidungskompetenz dafür benötigt wird.
Treten vermeintliche Ausnahmen regelmäßig auf, sollte allerdings nicht automatisch mehr manuelle Bearbeitungskapazität geschaffen werden. Zunächst ist zu prüfen, ob Regeln, Daten oder Prozessdesign verbessert werden können.
Ein guter End-to-End-Prozess beherrscht deshalb nicht nur den Standard. Er organisiert auch den Umgang mit dem Nicht-Standard.
6. Rollen entstehen aus Verantwortung
Erst jetzt stellt sich die Frage nach den erforderlichen Rollen.
Nicht:
Welche bestehende HR-Abteilung übernimmt diesen Prozessschritt?
Sondern:
Welche Kompetenz und welche Verantwortung benötigen wir an dieser Stelle?
Jemand muss beispielsweise dafür verantwortlich sein, dass der Service aus Sicht seiner Nutzer funktioniert. Der End-to-End-Prozess muss über organisatorische und technische Grenzen hinweg gesteuert und weiterentwickelt werden. Fachliche Regeln benötigen klare Verantwortliche. Für komplexe Fälle muss Spezialexpertise verfügbar sein. Und Führungskräfte müssen die Entscheidungen treffen, die Bestandteil ihrer Führungsverantwortung sind.
Daraus können Verantwortlichkeiten für Services, End-to-End-Prozesse, fachliche Regeln und spezialisierte Expertise entstehen.
Auch für HR-Spezialisten verändert sich dadurch der Schwerpunkt ihrer Arbeit.
Ihre Expertise wird nicht weniger wichtig, weil Standardfälle automatisiert werden. Ihre Aufgabe besteht jedoch zunehmend darin, fachliche Standards und Regeln zu gestalten, komplexe Fälle zu beurteilen und Prozesse weiterzuentwickeln – statt ihr Wissen bei jedem Standardvorgang erneut anzuwenden.
Expertise wird nicht ersetzt. Sie wird gezielter eingesetzt.
7. Erst jetzt entsteht die Organisation
Sind die wesentlichen HR-Services und End-to-End-Prozesse gestaltet, lässt sich bestimmen, welche Rollen, Kompetenzen und Kapazitäten tatsächlich benötigt werden.
Erst dann ist der richtige Zeitpunkt, über organisatorische Strukturen zu entscheiden.
Das bedeutet nicht, dass es künftig keine zentralen Serviceeinheiten, Spezialistenteams oder strategischen HR-Berater mehr geben wird.
Aber ihre Ausgestaltung ergibt sich nicht aus einem vorgegebenen Organisationsmodell. Sie ergibt sich aus den Services, Prozessen und Verantwortlichkeiten, die das Unternehmen tatsächlich benötigt.
Wie diese Organisation konkret aussieht, wird unterschiedlich sein. Unternehmensgröße, Geschäftsmodell, Internationalität, regulatorische Anforderungen, Mitbestimmung und technologische Voraussetzungen beeinflussen die Ausgestaltung.
Das grundlegende Prinzip bleibt:
Nicht mit dem Organigramm beginnen.
Fazit: Wir digitalisieren HR nicht für HR
End-to-End-Prozesse sind kein Selbstzweck. Und sie sollten auch nicht primär dazu dienen, die Arbeit innerhalb des Personalbereichs effizienter zu organisieren.
Ausgangspunkt ist der Nutzer eines HR-Services.
Er sollte interne Zuständigkeiten, Systemgrenzen und Prozessschnittstellen möglichst weder kennen noch verstehen müssen.
Ein guter HR-Service nimmt dem Nutzer diese Komplexität ab.
Das bedeutet nicht, dass die zugrunde liegenden HR-Prozesse einfach sein müssen. Rechtliche, tarifliche, regulatorische und organisatorische Anforderungen können erhebliche Komplexität verursachen.
Entscheidend ist, dass wir diese Komplexität beherrschen, statt sie an den Nutzer weiterzugeben.
Dafür gestalten wir Services aus Sicht ihrer Nutzer, betrachten Prozesse End-to-End, automatisieren eindeutig regelbasierte Tätigkeiten und setzen Menschen bewusst dort ein, wo Urteilskraft, Expertise, Beratung, Interaktion und Verantwortung erforderlich sind.
Erst daraus entstehen Rollen und Organisation.
Oder, um den Gedanken meines Kunden noch einmal aufzugreifen:
Nicht jeder HR-Service kann so einfach sein wie eine Onlinebestellung. Aber er sollte für den Nutzer nicht komplizierter sein, nur weil unsere Organisation kompliziert ist.
Damit stellt sich für den dritten Beitrag die nächste Frage:
Welche Rollen und Kompetenzen braucht HR künftig, wenn Technologie zunehmend die Standardarbeit übernimmt und der menschliche Beitrag sich stärker auf Expertise, Beratung, Gestaltung und Verantwortung konzentriert?
