HR-Organisation neu denken: Brauchen wir die drei Säulen noch?
Technologie übernimmt Regeln – Menschen übernehmen Verantwortung
Über viele Jahre hat das Drei-Säulen-Modell die Gestaltung von HR-Organisationen geprägt. Standardisierbare und administrative Leistungen werden in Shared Services gebündelt, spezialisiertes Fachwissen in Centers of Expertise konzentriert und HR Business Partner sollen das Management strategisch beraten.
Die Logik dahinter war nachvollziehbar: Bündelung schafft Effizienz, Spezialisierung sichert Expertise und die Trennung operativer Aufgaben sollte den HR Business Partnern ermöglichen, sich auf die strategische Beratung des Business zu konzentrieren.
Doch die Voraussetzungen, auf denen diese Arbeitsteilung basiert, verändern sich grundlegend.
Self Services verlagern Aufgaben zu Mitarbeitenden und Führungskräften. Digitale Workflows steuern Prozesse über Organisationsgrenzen hinweg. Regelbasierte Prüfungen können automatisiert werden. Integrierte Plattformen stellen Daten und Services unmittelbar zur Verfügung. Und KI kann zunehmend auch wissensbasierte Tätigkeiten unterstützen oder teilweise übernehmen.
Damit stellt sich nicht nur die Frage, wie wir bestehende HR-Prozesse digitalisieren.
Wir müssen uns auch fragen, ob wir unter diesen Bedingungen noch dieselbe organisatorische Arbeitsteilung benötigen, nach der HR heute vielerorts aufgebaut ist.
1. Ein erfolgreiches Modell unter neuen Bedingungen
Das Drei-Säulen-Modell hat reale organisatorische Probleme adressiert. Administrative Aufgaben wurden häufig dezentral und nach unterschiedlichen Standards bearbeitet, Fachwissen war über die Organisation verteilt und generalistisch aufgestellte Personalreferenten mussten administrative, fachliche und beratende Aufgaben gleichzeitig übernehmen.
Die Aufteilung versprach eine klare Arbeitsteilung:
Transaktionen → Shared Services
Expertise → Centers of Expertise
strategische Beratung → HR Business Partner
Unter den damaligen technologischen Bedingungen war diese Logik plausibel.
Heute sollten wir jedoch nicht nur fragen, wie sich diese drei Säulen mit neuen Technologien effizienter machen lassen.
Bestehen die Gründe, aus denen diese Arbeitsteilung entstanden ist, überhaupt noch in gleichem Maße?
2. HR Business Partner: Anspruch und Realität
Gerade beim HR-Business-Partner-Modell sehe ich aus meiner eigenen Beratungspraxis seit Jahren eine erhebliche Diskrepanz zwischen Anspruch und Realität.
Die ursprüngliche Idee halte ich weiterhin für richtig: Ein HR Business Partner, der Geschäftsmodell, Wertschöpfung und wirtschaftliche Herausforderungen seines Bereichs versteht und daraus gemeinsam mit dem Management Konsequenzen für Organisation, Workforce, Kompetenzen und Führung ableitet, kann erheblichen Mehrwert schaffen.
In der Praxis habe ich diese Ausprägung allerdings vergleichsweise selten erlebt.
Häufig sind HR Business Partner intensiv mit operativen Einzelfällen, administrativen Fragestellungen und der Koordination zwischen unterschiedlichen HR-Funktionen beschäftigt. Teilweise übernehmen sie Aufgaben, die eigentlich Bestandteil der Führungsverantwortung sein sollten.
Damit entsteht mitunter eine zusätzliche und vergleichsweise kostenintensive Schnittstelle zwischen Führungskraft, Shared Services und spezialisierten HR-Funktionen – ohne dass der Anspruch strategischer Beratung tatsächlich eingelöst wird.
Das ist nicht zwangsläufig ein Problem der Menschen in diesen Rollen. Es ist häufig eine Folge des Systems: Wenn Prozesse über verschiedene organisatorische Einheiten verteilt sind, Führungskräfte umfangreiche Unterstützung benötigen und Informationen nur mit HR-Expertise zugänglich sind, entsteht fast zwangsläufig eine operative Vermittlungsfunktion.
Neue Technologien können genau diese Voraussetzungen beseitigen.
3. Muss diesen Vorgang überhaupt ein Mensch bearbeiten?
Diese Frage halte ich für einen zentralen Ausgangspunkt zukünftiger HR-Prozessgestaltung.
In vielen HR-Prozessen prüfen Sachbearbeiter, Spezialisten oder HR Business Partner Voraussetzungen, Fristen und Grenzwerte, wenden Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen oder interne Regelungen an und leiten daraus den nächsten Prozessschritt ab.
Vieles davon erscheint als anspruchsvolle fachliche Arbeit. Tatsächlich handelt es sich jedoch häufig um regelbasierte Entscheidungen.
Vereinfacht:
Wenn A und B erfüllt sind und C nicht vorliegt, folgt X. Andernfalls folgt Y oder der Vorgang wird als Ausnahme weitergeleitet.
Die Komplexität einer Regel ist dabei kein hinreichender Grund für eine menschliche Bearbeitung. Auch umfangreiche Regelwerke mit zahlreichen Bedingungen und Abhängigkeiten können technisch abgebildet werden, sofern die Regeln eindeutig beschrieben und die erforderlichen Daten verfügbar sind.
Deshalb sollte bei jedem fachlichen Prüfschritt zunächst gefragt werden:
Brauchen wir hier menschliches Urteilsvermögen – oder lediglich die zuverlässige Anwendung definierter Regeln?
Wo Regeln eindeutig sind, können automatische Prüfungen, Entscheidungen und Freigaben Bestandteil des Prozesses werden.
Wo Regeln an ihre Grenzen kommen, beginnt dagegen der Bereich, in dem menschliche Arbeit ihren besonderen Wert entfaltet.
4. Technologie übernimmt Regeln – Menschen übernehmen Verantwortung
Das Ziel ist nicht, Menschen möglichst vollständig aus HR-Prozessen zu entfernen. Es geht darum, Menschen dort einzusetzen, wo menschliche Fähigkeiten tatsächlich einen zusätzlichen Nutzen schaffen.
Wenn Regeln eindeutig sind, Daten vorliegen und das Ergebnis daraus ableitbar ist, besteht der Mehrwert menschlicher Arbeit nicht darin, dieselbe Regel bei jedem Vorgang erneut anzuwenden.
Menschen werden dort benötigt, wo Sachverhalte interpretiert, Interessen abgewogen, Ausnahmen bewertet oder Entscheidungen unter Unsicherheit getroffen werden müssen – ebenso dort, wo Beratung, Empathie, Kreativität, Verhandlung oder Gestaltung erforderlich sind.
Das erhöht zugleich die Anforderungen an HR. Wer nicht mehr jeden Standardfall bearbeitet, sondern komplexe Situationen und Ausnahmen übernimmt, benötigt hohe fachliche und methodische Kompetenz. Entscheidungen müssen begründet, Auswirkungen eingeschätzt und Konsequenzen verantwortet werden.
Die zukünftige HR-Organisation braucht möglicherweise weniger menschliche Interventionen – aber dort, wo Menschen eingreifen, braucht sie mehr Urteilskraft, Kompetenz und Verantwortungsübernahme.
Diese Verantwortung betrifft auch die Führungskräfte.
Digitale HR-Prozesse, Manager Self Services und bessere Entscheidungsinformationen ermöglichen ihnen zunehmend, ihre Personalverantwortung unmittelbar wahrzunehmen. Aufgaben, die originär zur Führung gehören, sollten deshalb nicht dauerhaft an HR Business Partner delegiert werden.
Das Zusammenspiel wird klarer:
Technologie übernimmt standardisierbare Transaktionen und regelbasierte Prüfungen. Führungskräfte übernehmen ihre Führungsverantwortung. HR bringt Expertise, Beratung und Gestaltungskompetenz ein.
5. Was bleibt von den drei Säulen?
Vor diesem Hintergrund verändern sich alle drei Säulen.
Bei Shared Services reduziert Automatisierung genau jene menschliche Transaktionsarbeit, deren Bündelung eine wesentliche Grundlage des Modells war. Menschliche Servicefunktionen konzentrieren sich stärker auf Ausnahmen, komplexe Sachverhalte, Servicequalität und Prozesssteuerung.
Auch Centers of Expertise bleiben nicht unverändert. Spezialwissen etwa in Arbeitsrecht, Vergütung, Organisationsentwicklung oder strategischer Workforce-Planung wird weiterhin benötigt. Es muss aber nicht mehr bei jeder fachlichen Fragestellung unmittelbar durch einen Spezialisten bereitgestellt werden. Wissen kann in Regeln und Prozesse integriert, über Wissensplattformen verfügbar und durch KI leichter zugänglich gemacht werden.
Die Aufgabe von Experten verschiebt sich damit stärker in Richtung Entwicklung und Verantwortung von Standards sowie der Bearbeitung tatsächlich komplexer Fragestellungen.
Beim HR Business Partner wird die Konsequenz besonders deutlich. Wenn Führungskräfte Prozesse zunehmend selbst steuern können, Standardfälle automatisiert ablaufen, fachliche Regeln technisch geprüft werden und Wissen leichter verfügbar wird, verliert ein erheblicher Teil der operativen Unterstützungs- und Vermittlungsfunktion seine Grundlage.
Dann muss die Rolle entweder tatsächlich das einlösen, was sie ursprünglich versprochen hat: das Business verstehen und das Management bei Organisation, Workforce, Kompetenzen, Führung und Transformation strategisch beraten.
Oder die Notwendigkeit einer eigenständigen HR-Business-Partner-Rolle muss neu diskutiert werden.
Vielleicht ist also nicht die Idee strategischer HR-Beratung überholt. Überholt sein könnte vielmehr ein Organisationsmodell, das eine strategische Rolle verspricht, sie aber vielerorts mit operativen Aufgaben überlädt – während Technologie genau diese Aufgaben zunehmend anders lösen kann.
6. Erst den Prozess gestalten – dann Rollen und Organisation
Damit verändert sich die Reihenfolge, in der wir HR-Organisationen gestalten sollten.
Statt von der bestehenden Organisation und der Frage auszugehen, wer für einen Prozessschritt zuständig ist, sollten wir zunächst fragen:
Wie sieht der optimale End-to-End-Prozess aus – und an welchen Stellen benötigen wir darin überhaupt menschliche Arbeit?
Daraus ergibt sich eine andere Gestaltungslogik:
Servicebedarf → End-to-End-Prozess → Regeln → Automatisierung → menschliche Intervention → Rollen → Organisation
Zunächst wird definiert, welchen Service HR bereitstellen und wie der End-to-End-Prozess aussehen soll. Anschließend wird geprüft, welche Schritte regelbasiert automatisiert werden können und wo menschliches Urteilsvermögen, Beratung, Interaktion oder Verantwortung erforderlich sind.
Erst daraus werden Rollen und schließlich die notwendige Organisation abgeleitet.
Nicht die bestehende Organisation bestimmt damit den Prozess. Der sinnvoll gestaltete Prozess bestimmt, welche Organisation benötigt wird.
7. HR muss die Transformation auch auf sich selbst anwenden
Personalbereiche beschäftigen sich zunehmend damit, welche Auswirkungen Digitalisierung, Automatisierung und KI auf Tätigkeiten, Kompetenzanforderungen und Beschäftigung im Unternehmen haben.
Dieser Entwicklung kann sich HR selbst nicht entziehen.
Es wäre wenig überzeugend, neue Formen der Arbeit in Produktion, Verwaltung, Vertrieb oder anderen Unternehmensbereichen voranzutreiben und gleichzeitig die eigene Organisation weitgehend nach bisherigen Prinzipien fortzuführen.
Gerade HR sollte die Fragen, die es künftig für das gesamte Unternehmen beantworten muss, zunächst auf sich selbst anwenden:
Welche Tätigkeiten können technologisch übernommen werden? Wo braucht es weiterhin Menschen? Welchen Mehrwert sollen diese Menschen schaffen? Welche Kompetenzen und Verantwortlichkeiten benötigen sie? Und welche Organisationsstrukturen ergeben sich daraus?
Die Transformation der Arbeit beginnt für HR deshalb auch bei sich selbst.
Dabei ist Technologie kein Selbstzweck. Die Automatisierung standardisierbarer und regelbasierter Tätigkeiten schafft vielmehr den Freiraum, menschliche Fähigkeiten gezielt dort einzusetzen, wo sie besonderen Wert erzeugen.
Fazit: Nicht die drei Säulen digitalisieren – HR-Arbeit neu denken
Das Drei-Säulen-Modell hat wichtige Prinzipien moderner Personalarbeit geprägt. Doch die technologischen Voraussetzungen, unter denen seine Arbeitsteilung entstanden ist, verändern sich fundamental.
Self Services, durchgängige digitale Prozesse, regelbasierte Automatisierung und KI machen wesentliche Teile dieser bewussten Arbeitsteilung zunehmend überflüssig.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht, wie wir Shared Services, Centers of Expertise und HR Business Partner mit möglichst viel Technologie ausstatten.
Sie lautet:
Welche Arbeit muss HR künftig überhaupt noch durch Menschen erbringen – und wo schafft menschliche Arbeit den größten Mehrwert?
Menschen sollten nicht Bestandteil eines HR-Prozesses sein, weil dort historisch ein Sachbearbeiter, Spezialist oder HR Business Partner vorgesehen war. Sie sollten dort eingesetzt werden, wo Urteilskraft, Verantwortung, Beratung, Gestaltung und menschliche Interaktion erforderlich sind.
Damit verschwindet der Mensch nicht aus HR.
Seine Rolle wird anspruchsvoller.
Und daraus entsteht die nächste Frage: Wenn nicht mehr bestehende Funktionen und Säulen den Ausgangspunkt bilden, wie könnte eine HR-Organisation aussehen, die konsequent von Services und End-to-End-Prozessen aus gedacht wird?
Darum geht es im nächsten Beitrag.
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