HR-Rollen der Zukunft: Wenn Technologie die Standardarbeit übernimmt
Weniger Transaktion – mehr Expertise, Gestaltung und Verantwortung
In den ersten beiden Beiträgen dieser Serie ging es um die Frage, wie Technologie die klassische HR-Organisation verändert und wie sich HR aus Sicht seiner Nutzer über Services und End-to-End-Prozesse neu gestalten lässt.
Daraus ergibt sich zwangsläufig die nächste Frage:
Was bedeutet diese Entwicklung für die Menschen, die heute in HR arbeiten?
Wenn Self Services, digitale Workflows, Automatisierung und zunehmend auch KI Aufgaben übernehmen können, die bislang von Menschen erledigt wurden, verändern sich Tätigkeiten und damit auch HR-Rollen.
Das bedeutet aus meiner Sicht jedoch nicht, dass menschliche Arbeit in HR an Bedeutung verliert.
Sie verändert ihren Schwerpunkt.
1. Nicht Rollen verschwinden zuerst – sondern Aufgaben verändern sich
Die Diskussion über Automatisierung und KI wird häufig sehr schnell auf Stellen und Berufsbilder reduziert: Welche Jobs können automatisiert werden? Welche Rollen werden künftig noch benötigt? Welche neuen Berufe entstehen?
Für die Gestaltung einer HR-Organisation greift diese Betrachtung zu kurz.
Eine heutige HR-Rolle besteht in der Regel aus sehr unterschiedlichen Tätigkeiten.
Ein HR Business Partner kann Führungskräfte beraten, Personalmaßnahmen begleiten, organisatorische Veränderungen unterstützen und gleichzeitig administrative Vorgänge bearbeiten.
Ein Spezialist für Compensation & Benefits kann Vergütungsmodelle entwickeln und gleichzeitig einzelne Vorgänge prüfen.
Mitarbeitende in der Personaladministration erfassen Daten, beantworten Anfragen, kontrollieren Unterlagen, prüfen Sachverhalte und bearbeiten Ausnahmen.
Diese Tätigkeiten unterscheiden sich erheblich hinsichtlich ihrer Automatisierbarkeit.
Deshalb sollten wir zunächst nicht fragen:
Welche HR-Rolle kann Technologie ersetzen?
Sondern:
Welche Tätigkeiten innerhalb dieser Rolle sollten künftig noch von einem Menschen ausgeführt werden – und warum?
Erst aus der Antwort darauf lässt sich ableiten, wie sich Rollen verändern oder neu zusammensetzen.
2. Standardwissen muss nicht bei jedem Vorgang neu angewendet werden
Ein erheblicher Teil heutiger HR-Arbeit besteht darin, bekannte Regeln auf einzelne Vorgänge anzuwenden.
Sind alle erforderlichen Angaben vorhanden? Ist eine Voraussetzung erfüllt? Welche Genehmigung wird benötigt? Welche Frist gilt? Welche Unterlagen fehlen? Welcher nächste Prozessschritt ist erforderlich?
Für viele dieser Fragen existieren definierte Regeln.
Wenn diese Regeln eindeutig beschrieben werden können und die notwendigen Daten verfügbar sind, müssen sie nicht bei jedem Vorgang erneut von einem Menschen geprüft werden.
Das verändert auch den Einsatz von Fachwissen.
Nehmen wir beispielsweise eine arbeitsrechtliche oder tarifliche Prüfung. Der Wert eines Experten besteht nicht zwingend darin, bei hundert vergleichbaren Standardfällen hundertmal dieselbe Regel anzuwenden.
Sein Wissen kann wesentlich wirksamer eingesetzt werden, wenn daraus fachlich belastbare Regeln und Entscheidungslogiken entstehen, die Standardfälle zuverlässig unterstützen oder automatisiert bearbeiten.
Der Experte wird dadurch nicht überflüssig.
Im Gegenteil: Jemand muss die Regel fachlich definieren, Änderungen erkennen, ihre Auswirkungen beurteilen, die Qualität der Umsetzung sicherstellen und Fälle übernehmen, die sich gerade nicht eindeutig durch eine Regel entscheiden lassen.
Fachwissen verschwindet nicht aus dem Prozess. Es wandert teilweise vom einzelnen Vorgang in die Gestaltung des Systems.
3. Expertise wird wichtiger – aber anders eingesetzt
Damit verändert sich aus meiner Sicht auch die Rolle vieler HR-Spezialisten.
Heute wird Expertise häufig transaktional eingesetzt: Ein Vorgang kommt an, ein Spezialist prüft ihn, trifft eine Entscheidung oder gibt eine Empfehlung und der Vorgang läuft weiter.
In stärker automatisierten End-to-End-Prozessen kann sich dieser Schwerpunkt verschieben.
Experten gestalten fachliche Standards und Entscheidungsregeln. Sie beurteilen komplexe oder ungewöhnliche Fälle. Sie überprüfen, ob automatisierte Entscheidungen weiterhin fachlich korrekt sind. Sie analysieren neue gesetzliche, tarifliche oder betriebliche Anforderungen und übersetzen diese in Prozesse und Systeme.
Hinzu kommt eine weitere Aufgabe: Regeln müssen künftig nicht nur fachlich richtig, sondern auch technisch abbildbar formuliert werden.
Das verlangt keine Programmierer aus jedem HR-Spezialisten. Es verlangt aber ein besseres Verständnis dafür, wie aus einer fachlichen Anforderung eine eindeutige Entscheidungslogik, ein Datenbedarf und schließlich ein digitaler Prozess entsteht.
Mit KI verschiebt sich diese Grenze zusätzlich. Technologie kann zunehmend auch bei Aufgaben unterstützen, die sich nicht vollständig in klassische Wenn-Dann-Regeln übersetzen lassen. Gerade deshalb werden Transparenz, kritische Prüfung und eine klare Zuordnung von Verantwortung wichtiger.
Fachkompetenz wird damit nicht weniger wichtig.
Sie wird gezielter eingesetzt und um Prozess- und Technologieverständnis ergänzt.
4. Beratung muss wirkliche Beratung sein
Besonders interessant wird diese Entwicklung für die Rolle des HR Business Partners.
Wie im ersten Beitrag beschrieben, habe ich in meiner eigenen Praxis häufig erlebt, dass der strategische Anspruch dieser Rolle und ihre tatsächliche Tätigkeit auseinanderfallen.
HR Business Partner sollen das Geschäft verstehen, Führungskräfte beraten, Veränderungen begleiten und strategische Personalthemen mitgestalten.
In der Realität sind sie jedoch vielerorts gleichzeitig Ansprechpartner für operative Fragen, koordinieren administrative Vorgänge, prüfen Einzelfälle oder übernehmen Aufgaben, die eigentlich bei Führungskräften liegen.
Das bindet Kapazität – und erschwert genau die strategische Arbeit, die das Rollenmodell eigentlich vorsieht.
Wenn Self Services, automatisierte Prozesse und digitale Entscheidungsunterstützung einen größeren Teil dieser operativen Arbeit übernehmen, entsteht eine interessante Konsequenz:
Technologie könnte ausgerechnet die Voraussetzungen dafür schaffen, dass strategische HR-Beratung tatsächlich strategischer wird.
Allerdings funktioniert das nicht automatisch.
Wer Führungskräfte strategisch beraten möchte, muss deren Geschäft verstehen. Er muss wirtschaftliche Zusammenhänge nachvollziehen, Organisationsveränderungen beurteilen, Daten interpretieren, Handlungsoptionen entwickeln und auch unbequeme Fragen stellen können.
Wenn administrative Aufgaben wegfallen, sinkt damit nicht der Anspruch an die verbleibende Rolle.
Er steigt.
5. Neue Verantwortung entsteht an Services und Prozessen
Eine stärker nutzerorientierte HR-Organisation muss Services und End-to-End-Prozesse über bestehende Funktionsgrenzen hinweg gestalten.
Damit entstehen Verantwortlichkeiten, die in klassischen HR-Organisationen häufig nur teilweise ausgeprägt sind.
Wer verantwortet einen HR-Service aus Sicht seiner Nutzer?
Wer stellt sicher, dass ein End-to-End-Prozess über mehrere Systeme und Organisationseinheiten hinweg funktioniert?
Wer entscheidet über seine Weiterentwicklung?
Wer verantwortet die fachlichen Regeln, auf deren Grundlage automatisierte Entscheidungen getroffen werden?
Und wer überwacht, ob der Service tatsächlich die gewünschten Ergebnisse liefert?
Daraus können Rollen oder Verantwortlichkeiten wie Service Owner, Process Owner oder fachliche Product Owner entstehen.
Die konkrete Bezeichnung ist dabei zweitrangig.
Entscheidend ist das Prinzip:
Verantwortung darf nicht an den Grenzen bestehender HR-Funktionen enden, wenn der Service diese Grenzen überschreitet.
Das erfordert Menschen, die Zusammenhänge verstehen, unterschiedliche Beteiligte zusammenbringen, Entscheidungen treffen und Verantwortung für das Gesamtergebnis tragen können.
6. Führungskräfte müssen Führungsverantwortung übernehmen
Die neue Arbeitsteilung betrifft jedoch nicht nur HR.
Auch die Rolle der Führungskräfte muss betrachtet werden.
In manchen Organisationen hat sich über Jahre eine Arbeitsteilung entwickelt, bei der HR Aufgaben übernimmt, die zumindest teilweise Bestandteil der Führungsverantwortung sein sollten.
Das kann bequem sein – für beide Seiten.
HR wird zum Ansprechpartner für nahezu jedes personalbezogene Anliegen. Führungskräfte erhalten Unterstützung bis hinein in operative Einzelfälle.
Digitale HR-Services können diese Logik verändern.
Wenn Führungskräfte direkten Zugang zu relevanten Informationen haben, Prozesse einfach nutzbar sind und Systeme Entscheidungen sinnvoll unterstützen, können sie viele ihrer Aufgaben selbstständig wahrnehmen.
Das bedeutet nicht, Führungskräfte mit zusätzlicher Administration zu belasten. Genau das wäre die falsche Form von Self Service.
Es bedeutet vielmehr, ihnen einfach nutzbare Services, relevante Informationen und geeignete Entscheidungsunterstützung zur Verfügung zu stellen.
HR unterstützt, qualifiziert und berät dort, wo dies erforderlich ist.
Aber HR sollte Führungskräften ihre Führungsverantwortung nicht dauerhaft abnehmen.
7. Verantwortung lässt sich nicht automatisieren
Je mehr Entscheidungen technisch vorbereitet oder automatisiert werden, desto wichtiger wird eine Frage, die in Digitalisierungsprojekten leicht in den Hintergrund geraten kann:
Wer trägt die Verantwortung?
Ein System kann eine Regel anwenden.
Ein Algorithmus kann Daten analysieren.
KI kann Informationen zusammenfassen, Muster erkennen, Vorschläge entwickeln oder Entscheidungen vorbereiten.
Technologie kann jedoch keine unklaren Verantwortungsstrukturen einer Organisation lösen.
Im Gegenteil: Je stärker Prozesse automatisiert und Entscheidungen technisch unterstützt werden, desto wichtiger wird es, Entscheidungsbefugnisse und Verantwortung eindeutig zuzuordnen.
In vielen Organisationen erleben wir das Gegenteil. Entscheidungen durchlaufen zahlreiche Abstimmungs- und Freigabeschleifen. Zuständigkeiten verteilen sich auf mehrere Funktionen und Gremien. Entscheidungen werden weitergereicht oder kollektiv abgesichert – und am Ende ist kaum noch eindeutig, wer tatsächlich entschieden hat und für die Folgen einsteht.
Man könnte dies als organisierte Verantwortungslosigkeit bezeichnen.
Eine technologiegestützte Organisation sollte dieses Problem nicht digitalisieren, sondern beseitigen.
Rollen müssen deshalb nicht nur Aufgaben beschreiben. Sie müssen klar regeln, wer entscheiden darf, wer entscheiden muss und wer für die Konsequenzen einer Entscheidung verantwortlich ist.
Das gilt ebenso für automatisierte Prozesse.
Wer definiert die fachlichen Regeln? Wer entscheidet, welche Entscheidungen automatisiert werden dürfen? Wann muss ein Mensch eingreifen? Wer überwacht die Ergebnisse? Und wer trägt letztlich die Verantwortung für deren Auswirkungen?
Technologie kann Entscheidungen unterstützen oder in definierten Grenzen automatisieren.
Organisatorische Verantwortung bleibt trotzdem eine menschliche Aufgabe.
Verantwortung bedeutet dabei nicht die Bereitschaft, möglicherweise eine Entscheidung zu treffen. Sie bedeutet, Entscheidungen tatsächlich zu treffen und für deren Folgen einzustehen.
Deshalb halte ich die Vorstellung einer weitgehend „menschenlosen“ HR-Funktion für wenig überzeugend.
Die entscheidende Entwicklung liegt aus meiner Sicht woanders:
Die zukünftige HR-Organisation braucht möglicherweise weniger menschliche Interventionen – aber dort, wo Menschen eingreifen, braucht sie mehr Urteilskraft, Entscheidungsfähigkeit, Kompetenz und die Fähigkeit, Verantwortung zu tragen.
8. Was bedeutet das für die Kompetenzen in HR?
Wenn sich Tätigkeiten verändern, verändern sich zwangsläufig auch die Kompetenzanforderungen.
Fachkompetenz bleibt eine wichtige Grundlage. Sie reicht aber allein zunehmend nicht aus.
Wer HR-Services und Prozesse gestalten will, benötigt Prozessverständnis. Wer fachliche Regeln in digitale Abläufe überführen möchte, muss die Möglichkeiten und Grenzen der eingesetzten Technologien verstehen. Wer Daten oder KI zur Entscheidungsunterstützung nutzt, muss deren Ergebnisse kritisch beurteilen können.
Wer Führungskräfte beraten möchte, benötigt neben HR-Expertise ein belastbares Verständnis des Geschäfts.
Und wer Verantwortung für Services, Prozesse oder Entscheidungen trägt, muss in der Lage sein, komplexe Zusammenhänge zu beurteilen, Entscheidungen zu treffen und für deren Konsequenzen einzustehen.
Dabei geht es nicht darum, aus jedem HR-Mitarbeitenden gleichzeitig einen Arbeitsrechtler, Prozessmanager, Datenanalysten und KI-Spezialisten zu machen.
Auch künftig wird es unterschiedliche fachliche Schwerpunkte geben.
Aber einige Kompetenzen werden über viele HR-Rollen hinweg wichtiger:
Prozessverständnis, Technologie- und Datenkompetenz, Beratungskompetenz, Urteils- und Entscheidungsfähigkeit sowie die Fähigkeit, Verantwortung zu tragen.
Damit verändert sich nicht nur die HR-Organisation.
Es verändert sich auch das professionelle Selbstverständnis von HR.
Fazit: Der Mensch wird in HR nicht weniger wichtig – seine Arbeit wird anspruchsvoller
Die technologische Entwicklung stellt aus meiner Sicht nicht primär die Frage, wie viele Menschen künftig noch in HR arbeiten.
Die interessantere Frage lautet:
Wofür setzen wir ihre Zeit, ihre Kompetenz und ihre Erfahrung ein?
Wenn Technologie standardisierte Transaktionen und regelbasierte Prüfungen übernimmt, sollte der Mensch nicht lediglich die verbleibenden Lücken im Prozess schließen.
Sein Beitrag liegt dort, wo Fachwissen gestaltet, Situationen beurteilt, Menschen beraten, Interessen abgewogen, Veränderungen begleitet, Entscheidungen getroffen und deren Konsequenzen verantwortet werden müssen.
Damit verändert sich auch der Wert menschlicher Arbeit in HR.
Weniger Zeit muss in die wiederholte Bearbeitung von Standardvorgängen fließen. Mehr Kapazität kann für Expertise, Beratung, Prozessgestaltung und die Weiterentwicklung der Organisation eingesetzt werden.
Das geschieht allerdings nicht von allein.
HR muss seine eigenen Aufgaben analysieren, Tätigkeiten neu verteilen, Kompetenzen entwickeln, Entscheidungsbefugnisse und Verantwortung klären und bereit sein, etablierte Rollenbilder infrage zu stellen.
Denn HR begleitet in vielen Unternehmen die Transformation von Arbeit, Rollen und Kompetenzen.
Diese Transformation muss HR auch auf sich selbst anwenden.
Wenn HR glaubwürdig an der Arbeitswelt von morgen mitwirken will, muss es bereit sein, die eigene Arbeit, die eigenen Rollen und das eigene Selbstverständnis genauso konsequent zu hinterfragen.
Die Transformation der Arbeit beginnt für HR deshalb auch bei sich selbst.
