HR-Digitalisierung 2027: Vom Vorhaben zum belastbaren Business Case

Warum eine gute Idee noch keine Investitionsentscheidung ist

Die Roadmap steht, die Handlungsfelder sind identifiziert und erste Digitalisierungsvorhaben beschrieben. Spätestens mit der Budgetplanung stellt sich jedoch eine weitere Frage: Welche Investitionen lassen sich gegenüber Geschäftsführung, Finance und anderen Unternehmensbereichen belastbar begründen?

Gerade bei der Digitalisierung von HR-Prozessen ist diese Frage nicht immer einfach zu beantworten. Neue Systeme, automatisierte Prozesse oder Self Services verursachen zunächst sichtbare Kosten. Ein erheblicher Teil des Nutzens entsteht dagegen an unterschiedlichen Stellen: durch weniger manuelle Arbeit, kürzere Durchlaufzeiten, bessere Datenqualität, weniger Fehler, höhere Prozesssicherheit oder die Entlastung von Mitarbeitenden und Führungskräften.

Ein Business Case für HR-Digitalisierung sollte deshalb mehr leisten als eine Gegenüberstellung von Lizenzkosten und eingesparten Arbeitsstunden. Er muss transparent machen, welcher wirtschaftliche und qualitative Nutzen entsteht, welche Aufwände tatsächlich erforderlich sind und unter welchen Voraussetzungen sich dieser Nutzen realisieren lässt.

1. Warum klassische Business Cases bei HR-Digitalisierung zu kurz greifen

Bei vielen Investitionen lässt sich der wirtschaftliche Effekt vergleichsweise direkt bestimmen: Eine Investition verursacht Kosten und führt zu messbaren zusätzlichen Erlösen oder geringeren Aufwendungen. Bei HR-Digitalisierung ist diese Beziehung häufig komplexer.

Nehmen wir einen einfachen Genehmigungsprozess. Wird ein bislang manueller Prozess digitalisiert, reduziert sich möglicherweise der Bearbeitungsaufwand in HR um einige Minuten. Gleichzeitig entfallen Rückfragen, Führungskräfte können Vorgänge schneller bearbeiten, Daten müssen nicht mehrfach erfasst werden und Fehler werden vermieden. Der einzelne Effekt erscheint zunächst klein – über viele Vorgänge, Beteiligte und Jahre kann daraus jedoch ein erheblicher Nutzen entstehen.

Hinzu kommen Effekte, die sich nur eingeschränkt unmittelbar in Euro ausdrücken lassen. Dazu gehören beispielsweise eine höhere Datenqualität, bessere Nachvollziehbarkeit, einheitliche Prozesse, verbesserte Compliance oder eine höhere Servicequalität für Mitarbeitende und Führungskräfte.

Die zentrale Frage eines Business Cases sollte deshalb nicht ausschließlich lauten:

„Wie viele Personalkosten können wir einsparen?“

Sondern:

„Welchen messbaren wirtschaftlichen und organisatorischen Nutzen erzeugt die Investition – und welcher Aufwand ist erforderlich, um diesen Nutzen tatsächlich zu realisieren?“

2. Die Ausgangssituation belastbar beschreiben

Ein belastbarer Business Case beginnt nicht mit den Kosten einer neuen Lösung, sondern mit der Frage: Was kostet uns der heutige Zustand?

Gerade bei HR-Prozessen wird dieser Aufwand häufig unterschätzt. Einzelne manuelle Tätigkeiten dauern vielleicht nur wenige Minuten. In der Summe aus Fallzahlen, beteiligten Rollen, Rückfragen, Korrekturen und wiederkehrenden Tätigkeiten können daraus jedoch erhebliche Aufwände entstehen.

Deshalb sollte zunächst der bestehende Prozess möglichst realistisch beschrieben und – wo möglich – mit Mengengerüsten hinterlegt werden. Relevant sind beispielsweise:

• Wie häufig wird der Prozess pro Jahr durchgeführt?
• Welche Rollen sind beteiligt?
• Wie viel Bearbeitungszeit entsteht je Prozessschritt?
• Wo erfolgen manuelle Dateneingaben oder Übertragungen zwischen Systemen?
• Wie häufig entstehen Rückfragen, Fehler oder Nacharbeiten?
• Welche bestehenden Systeme und Lizenzen verursachen Kosten?
• Welche Dokumente werden manuell erstellt, versendet oder abgelegt?
• Welche Warte- und Durchlaufzeiten entstehen?

Dabei ist eine wichtige Unterscheidung erforderlich: Bearbeitungszeit ist nicht gleich Durchlaufzeit. Ein Vorgang kann insgesamt zehn Tage dauern, obwohl tatsächlich nur 30 Minuten daran gearbeitet wird. Für die Wirtschaftlichkeitsrechnung ist zunächst die Bearbeitungszeit relevant. Für Mitarbeitende und Führungskräfte kann dagegen die Durchlaufzeit einen erheblichen Einfluss auf die wahrgenommene Servicequalität haben.

Den Aufwand dort erfassen, wo er tatsächlich entsteht

Ein weiterer häufiger Fehler besteht darin, ausschließlich den Aufwand innerhalb des Personalbereichs zu betrachten.

Ein umständlicher HR-Prozess kann beispielsweise zehn Minuten zusätzlichen Aufwand in HR verursachen, gleichzeitig aber 15 Minuten bei einer Führungskraft und weitere zehn Minuten beim Mitarbeitenden. Bei mehreren Tausend Vorgängen pro Jahr kann der außerhalb von HR entstehende Aufwand den eigentlichen HR-Aufwand deutlich übersteigen.

Ein Business Case sollte deshalb möglichst den End-to-End-Prozess betrachten und nicht nur die Kostenstelle des Personalbereichs.

Gleichzeitig ist Augenmaß erforderlich. Nicht jede Minute Prozesszeit lässt sich später tatsächlich in eine Personalkosteneinsparung umwandeln. Wird eine Führungskraft durch einen besseren Self Service jährlich zwei Stunden entlastet, sinken dadurch nicht automatisch die Personalkosten des Unternehmens.

Der Nutzen ist trotzdem vorhanden: Die gewonnene Zeit steht für wertschöpfendere Aufgaben zur Verfügung.

Genau deshalb sollten wir im Business Case später zwischen realisierbaren Einsparungen, Kapazitätsgewinnen und qualitativen Verbesserungen unterscheiden.

3. Die tatsächlichen Kosten der Digitalisierung erfassen

Sind die Aufwände des heutigen Prozesses bekannt, lässt sich die geplante Investition gegenüberstellen. Dabei reicht es nicht aus, lediglich Lizenz- oder Implementierungskosten eines neuen Systems zu betrachten.

Für einen belastbaren Business Case sollten vielmehr die Gesamtkosten über einen definierten Betrachtungszeitraum berücksichtigt werden. In der Praxis bietet sich dafür eine Total-Cost-of-Ownership-Betrachtung an. Je nach Art und Umfang des Vorhabens kann beispielsweise ein Zeitraum von drei bis fünf Jahren sinnvoll sein.

Zu berücksichtigen sind insbesondere:

Einmalige Projektkosten

Hierzu gehören externe Implementierungs- und Beratungskosten, Aufwendungen für Konfiguration oder kundenspezifische Entwicklungen, Schnittstellen, Datenmigration, Tests sowie gegebenenfalls die Beschaffung zusätzlicher technischer Komponenten.

Interne Projektaufwände

Auch die eigenen Ressourcen sind Bestandteil der Investition. Fachliche Konzeption, Prozessgestaltung, Projektmanagement, Tests, Datenbereinigung, Abstimmungen mit Mitbestimmung und Datenschutz sowie Schulungs- und Change-Aktivitäten können erhebliche interne Kapazitäten binden.

Diese Aufwände sollten im Business Case sichtbar gemacht werden – selbst dann, wenn sie nicht unmittelbar zu zusätzlichen Auszahlungen führen.

Laufende Kosten

Neben Lizenz- oder Nutzungsgebühren gehören hierzu beispielsweise Betriebs- und Supportkosten, Wartung, Schnittstellenbetrieb, erforderliche externe Dienstleistungen sowie Aufwände für Administration und Weiterentwicklung.

Kosten der Veränderung

Gerade bei größeren Digitalisierungsvorhaben wird häufig unterschätzt, dass die Einführung einer technischen Lösung allein noch keine erfolgreiche Digitalisierung darstellt. Neue Rollen, veränderte Verantwortlichkeiten, Schulungen, Kommunikation und die Begleitung der Anwender verursachen ebenfalls Aufwand.

Nicht jede Digitalisierung beginnt auf der grünen Wiese

In vielen Unternehmen ersetzt eine neue Lösung außerdem bestehende Systeme, Verträge oder manuelle Hilfslösungen. Deshalb sollte auch geprüft werden, welche heutigen Kosten durch die Investition tatsächlich entfallen.

Dazu können beispielsweise bestehende Softwarelizenzen, Wartungsverträge, externe Dienstleistungen, Archivierungs- oder Versandkosten sowie Aufwendungen für bisherige technische Lösungen gehören.

Entscheidend ist damit nicht allein die Frage:

„Was kostet die neue Lösung?“

Sondern:

„Wie verändern sich unsere Gesamtkosten gegenüber dem heutigen Zustand?“

Erst diese Gegenüberstellung ermöglicht eine realistische wirtschaftliche Bewertung.

Kosten und Nutzen auf denselben Zeitraum beziehen

Einmalige Projektkosten fallen häufig zu Beginn eines Vorhabens an, während Einsparungen und andere Nutzenwirkungen erst nach der Einführung entstehen. Deshalb sollten Kosten und Nutzen über denselben Betrachtungszeitraum dargestellt werden.

Eine einfache Betrachtung könnte beispielsweise so aufgebaut sein:

Ist-Kosten über 5 Jahre
gegenüber
Projektkosten + Betriebskosten der neuen Lösung über 5 Jahre

Diese Betrachtung bildet allerdings nur einen Teil des Business Cases ab. Denn eine HR-Digitalisierung kann wirtschaftlich sinnvoll sein, obwohl die direkten Systemkosten gegenüber heute zunächst sogar steigen.

Entscheidend ist deshalb im nächsten Schritt die Frage, welchen Nutzen die Investition erzeugt und wie dieser Nutzen bewertet werden kann.

4. Den Nutzen systematisch bewerten

Während sich die Kosten eines Digitalisierungsvorhabens meist relativ konkret bestimmen lassen, ist die Bewertung des Nutzens anspruchsvoller. Ein wesentlicher Grund dafür liegt darin, dass unterschiedliche Arten von Nutzen häufig miteinander vermischt werden.

Für einen belastbaren Business Case empfiehlt es sich deshalb, mindestens drei Nutzenkategorien zu unterscheiden.

Realisierbare Einsparungen

Hierunter fallen Effekte, die tatsächlich zu einer Reduzierung von Kosten oder Auszahlungen führen. Beispiele sind der Wegfall bestehender Softwarelizenzen, geringere externe Dienstleistungskosten, reduzierte Versand- oder Archivierungskosten oder ein dauerhaft geringerer Personalbedarf.

Entscheidend ist, dass die Einsparung tatsächlich realisiert werden kann. Wenn durch Automatisierung beispielsweise rechnerisch 0,3 Vollzeitstellen eingespart werden, bedeutet dies noch nicht automatisch, dass sich die Personalkosten entsprechend reduzieren.

Kapazitäts- und Produktivitätsgewinne

Viele HR-Digitalisierungsprojekte führen nicht unmittelbar zu geringeren Kosten, sondern setzen Arbeitszeit frei. Automatisierte Datenübernahmen, digitale Genehmigungen, Self Services oder eine bessere Systemintegration reduzieren manuelle Tätigkeiten und Rückfragen.

Diese gewonnene Kapazität kann genutzt werden, um steigende Fallzahlen ohne zusätzliches Personal zu bewältigen, Serviceleistungen auszubauen oder HR-Mitarbeitende von administrativen Tätigkeiten zu entlasten.

Auch außerhalb des Personalbereichs können erhebliche Effekte entstehen. Wenn Führungskräfte weniger Zeit für administrative HR-Prozesse benötigen, steht ihnen mehr Zeit für ihre eigentlichen Führungs- und Fachaufgaben zur Verfügung.

Solche Effekte haben einen wirtschaftlichen Wert. Sie sollten jedoch nicht automatisch als direkte Kosteneinsparung dargestellt werden.

Qualitative und strategische Nutzenwirkungen

Ein weiterer Teil des Nutzens lässt sich nur eingeschränkt monetarisieren. Dazu gehören beispielsweise:

• höhere Daten- und Prozessqualität,
• kürzere Durchlaufzeiten,
• bessere Nachvollziehbarkeit und Transparenz,
• höhere Prozess- und Rechtssicherheit,
• verbesserte Employee und Manager Experience,
• einheitlichere Prozesse und Standards,
• bessere Verfügbarkeit von HR-Daten für Steuerung und Entscheidungen,
• höhere Skalierbarkeit der HR-Organisation.

Gerade diese Effekte können für die Investitionsentscheidung wesentlich sein. Sie sollten deshalb nicht lediglich als „weiche Faktoren“ am Ende des Business Cases aufgeführt, sondern systematisch bewertet werden.

Nutzen nicht nur benennen, sondern messbar machen

Auch qualitative Nutzenwirkungen können mit konkreten Zielgrößen verbunden werden. Aus der allgemeinen Aussage „Der Prozess wird schneller“ kann beispielsweise das Ziel entstehen, die durchschnittliche Durchlaufzeit von zehn auf drei Arbeitstage zu reduzieren.

Aus „Die Datenqualität wird besser“ könnte die Zielgröße werden, den Anteil fehlerhafter oder unvollständiger Vorgänge um 80 Prozent zu reduzieren.

Und aus „Führungskräfte werden entlastet“ lässt sich beispielsweise die durchschnittliche Bearbeitungszeit je Vorgang vor und nach der Digitalisierung vergleichen.

Damit entsteht aus einer allgemeinen Nutzenargumentation ein messbares Zielbild, dessen Erreichung nach der Einführung überprüft werden kann.

Ein einfaches Bewertungsmodell

Für die Entscheidungsvorlage können die erwarteten Nutzenwirkungen deshalb beispielsweise nach vier Kriterien bewertet werden:

Nutzenwirkung – Messgröße – erwartete Veränderung – wirtschaftliche Einordnung

Ein konkretes Beispiel:

Nutzenwirkung	Messgröße	Erwartete Veränderung	Wirtschaftliche Einordnung
Weniger manuelle Bearbeitung	Bearbeitungszeit je Vorgang	30 → 15 Minuten	Kapazitätsgewinn
Weniger Fehler	Fehlerquote	8 % → 2 %	Kapazitätsgewinn / Qualitätsverbesserung
Schnellere Bearbeitung	Durchlaufzeit	10 → 3 Tage	Servicequalität
Wegfall eines Altsystems	jährliche Lizenzkosten	25.000 € → 0 €	realisierbare Einsparung
Bessere Nachvollziehbarkeit	Anteil vollständig dokumentierter Vorgänge	85 % → 100 %	Qualität / Compliance

Die Zahlen dienen dabei lediglich der Illustration. Für einen konkreten Business Case müssen die Zielwerte aus der jeweiligen Ausgangssituation und dem geplanten Lösungskonzept abgeleitet werden.

Damit wird der Business Case nicht nur zur Begründung einer Investition. Er definiert zugleich, woran später gemessen werden kann, ob die Digitalisierung tatsächlich erfolgreich war. 

5. Wirtschaftlichkeit und Realisierbarkeit zusammenbringen

Ein positiver Business Case beantwortet zunächst die Frage, ob ein Digitalisierungsvorhaben wirtschaftlich sinnvoll sein kann. Er sagt jedoch noch nicht, ob das Vorhaben unter den konkreten Rahmenbedingungen des Unternehmens auch erfolgreich umgesetzt werden kann.

Ein Projekt kann beispielsweise ein erhebliches Automatisierungspotenzial aufweisen, gleichzeitig aber von Schnittstellen abhängen, die noch nicht verfügbar sind. Eine neue HR-Lösung kann attraktive Self Services ermöglichen, während die erforderlichen Stamm- oder Organisationsdaten nicht in ausreichender Qualität vorliegen. Und selbst ein wirtschaftlich überzeugendes Vorhaben kann scheitern, wenn die notwendigen internen Ressourcen für Konzeption, Test und Einführung fehlen.

Deshalb sollte die wirtschaftliche Bewertung um eine Realisierbarkeitsbetrachtung ergänzt werden.

Dabei sind insbesondere folgende Aspekte relevant:

• Technische Voraussetzungen: Sind die erforderlichen Systeme, Schnittstellen und Daten verfügbar?
• Datenqualität: Sind die benötigten Daten vollständig, korrekt und ausreichend strukturiert?
• Prozessreife: Ist der zu digitalisierende Prozess fachlich ausreichend definiert und standardisiert?
• Ressourcen: Stehen auf Fach- und IT-Seite ausreichend Kapazitäten und Kompetenzen zur Verfügung?
• Organisation: Sind Rollen, Verantwortlichkeiten und zukünftige Arbeitsweisen geklärt?
• Mitbestimmung und Datenschutz: Welche Abstimmungen und gegebenenfalls Vereinbarungen sind erforderlich?
• Abhängigkeiten: Gibt es andere Projekte oder Systementscheidungen, die zunächst umgesetzt werden müssen?
• Change und Akzeptanz: Wie stark verändern sich Arbeitsweisen für HR, Führungskräfte und Mitarbeitende?

Nutzenpotenzial und Umsetzbarkeit gemeinsam betrachten

Aus dieser Betrachtung ergibt sich eine wichtige Erweiterung des Business Cases. Neben dem erwarteten wirtschaftlichen und qualitativen Nutzen sollte auch bewertet werden, mit welchem Aufwand, welchen Abhängigkeiten und welchen Risiken dieser Nutzen erreichbar ist.

Ein Vorhaben mit sehr hohem Nutzenpotenzial kann beispielsweise umfangreiche technische und organisatorische Voraussetzungen erfordern. Ein anderes Vorhaben erzielt möglicherweise einen geringeren absoluten Nutzen, lässt sich dafür aber schnell und mit überschaubarem Aufwand umsetzen.

Damit entsteht eine differenziertere Entscheidungsgrundlage als durch eine reine ROI-Betrachtung.

Besonders hilfreich ist es, die Vorhaben zunächst entlang zweier Dimensionen zu betrachten:

Nutzenpotenzial
Wie groß sind wirtschaftlicher Nutzen, Kapazitätsgewinn sowie qualitative und strategische Verbesserungen?

Realisierbarkeit
Wie hoch sind Umsetzungsaufwand, technische und organisatorische Abhängigkeiten sowie Projektrisiken?

So werden auch sogenannte Quick Wins sichtbar: Vorhaben mit einem relevanten Nutzen, die sich mit vergleichsweise geringem Aufwand und überschaubarem Risiko realisieren lassen.

Gleichzeitig lassen sich strategisch wichtige Projekte erkennen, deren Umsetzung zwar anspruchsvoller ist, die aber möglicherweise notwendige Voraussetzungen für weitere Digitalisierungsschritte schaffen.

Der Business Case ist mehr als eine ROI-Rechnung

Kennzahlen wie Amortisationsdauer oder Return on Investment können wichtige Bestandteile einer Investitionsentscheidung sein. Bei HR-Digitalisierung sollten sie jedoch nicht isoliert betrachtet werden.

Ein belastbarer Business Case verbindet deshalb Kosten, quantifizierbaren Nutzen, qualitative Effekte und Realisierbarkeit miteinander.

Erst aus dieser Gesamtbetrachtung lässt sich beurteilen, ob aus einer guten Digitalisierungsidee tatsächlich ein tragfähiges Investitionsvorhaben werden kann. 

6. Vom Business Case zur Entscheidungsvorlage

Ein Business Case erfüllt seinen Zweck erst dann, wenn aus den erhobenen Daten und Bewertungen eine nachvollziehbare Entscheidungsgrundlage entsteht. Geschäftsführung, Finance oder andere Entscheidungsgremien benötigen dafür in der Regel nicht sämtliche Detailberechnungen, sondern eine verdichtete Darstellung der wesentlichen Entscheidungsparameter.

Eine solche Entscheidungsvorlage sollte zumindest folgende Fragen beantworten:

• Was soll verändert werden?
  Ausgangssituation, Problemstellung und Ziel des Digitalisierungsvorhabens.
• Welcher Nutzen wird erwartet?
  Realisierbare Einsparungen, Kapazitäts- und Produktivitätsgewinne sowie qualitative und strategische Verbesserungen.
• Welche Investitionen sind erforderlich?
  Einmalige Projektkosten, interne Projektaufwände und laufende Kosten über den definierten Betrachtungszeitraum.
• Wie stellt sich die Wirtschaftlichkeit dar?
  Gegenüberstellung von Kosten und quantifizierbarem Nutzen sowie – soweit sinnvoll – Kennzahlen wie Amortisationsdauer oder Return on Investment.
• Welche Voraussetzungen und Abhängigkeiten bestehen?
  Technische, organisatorische und personelle Voraussetzungen sowie Abhängigkeiten von anderen Projekten oder Systementscheidungen.
• Welche wesentlichen Risiken bestehen?
  Beispielsweise hinsichtlich Datenqualität, Ressourcen, Integration, Akzeptanz oder zeitlicher Umsetzung.
• Woran wird der Erfolg gemessen?
  Konkrete Zielgrößen, anhand derer nach der Einführung überprüft werden kann, ob die erwarteten Nutzenwirkungen tatsächlich eingetreten sind.

Annahmen transparent machen

Gerade bei Digitalisierungsprojekten basiert ein Teil der Wirtschaftlichkeitsrechnung zwangsläufig auf Annahmen. Bearbeitungszeiten werden geschätzt, zukünftige Fallzahlen prognostiziert oder erwartete Automatisierungsgrade zugrunde gelegt.

Das ist grundsätzlich kein Problem. Problematisch wird es erst, wenn diese Annahmen in der Entscheidungsvorlage nicht mehr erkennbar sind und berechnete Ergebnisse dadurch eine Genauigkeit suggerieren, die tatsächlich nicht vorhanden ist.

Deshalb sollten wesentliche Annahmen dokumentiert und – bei besonders unsicheren Einflussgrößen – unterschiedliche Szenarien betrachtet werden.

Eine einfache Unterscheidung zwischen einem konservativen, realistischen und optimistischen Szenario kann beispielsweise zeigen, wie stark sich Veränderungen bei Fallzahlen, Automatisierungsgrad oder tatsächlichem Kapazitätsgewinn auf die Wirtschaftlichkeit auswirken.

Damit wird zugleich sichtbar, ob ein Vorhaben nur unter sehr günstigen Annahmen wirtschaftlich erscheint oder auch bei einer vorsichtigeren Betrachtung tragfähig bleibt.

Nach der Entscheidung endet der Business Case nicht

Mit der Freigabe des Projekts sollte der Business Case nicht in der Projektablage verschwinden. Die darin definierten Kosten, Nutzenwirkungen und Zielgrößen bilden vielmehr eine geeignete Grundlage für die spätere Erfolgskontrolle.

Nach der Einführung kann überprüft werden:

Wurden die erwarteten Prozessverbesserungen tatsächlich erreicht? Sind die angenommenen Kapazitätsgewinne eingetreten? Haben sich die Kosten wie geplant entwickelt? Und wurden die qualitativen Ziele erreicht?

Auf diese Weise wird aus dem Business Case nicht nur ein Instrument zur Investitionsentscheidung, sondern auch ein Instrument zur Steuerung und Erfolgsmessung der HR-Digitalisierung.

Fazit: Vom guten Vorhaben zur belastbaren Entscheidung

HR-Digitalisierung lässt sich nicht allein mit neuen Funktionen, moderner Technologie oder möglichen Zeiteinsparungen begründen. Ein belastbarer Business Case stellt den heutigen Zustand dem zukünftigen Zielbild gegenüber und verbindet Kosten, realisierbare Einsparungen, Kapazitätsgewinne, qualitative Nutzenwirkungen und Realisierbarkeit zu einer nachvollziehbaren Entscheidungsgrundlage.

Dabei geht es nicht darum, jeden Nutzen künstlich in Euro umzurechnen. Entscheidend ist vielmehr, transparent zu machen, welche Wirkung mit einer Investition erreicht werden soll, wie diese Wirkung gemessen werden kann und welche Voraussetzungen für ihre Realisierung erfüllt sein müssen.

Liegen für mehrere Digitalisierungsvorhaben solche belastbaren Business Cases vor, entsteht allerdings eine neue Herausforderung: Nicht alles, was sinnvoll und wirtschaftlich ist, kann gleichzeitig umgesetzt werden.

Damit stellt sich die nächste Frage:

Welche HR-Digitalisierungsprojekte sollten zuerst umgesetzt werden – und nach welchen Kriterien lässt sich eine belastbare Priorisierung vornehmen?

Wie sich unterschiedliche HR-Digitalisierungsvorhaben auf dieser Grundlage systematisch bewerten und priorisieren lassen, ist deshalb der nächste Schritt auf dem Weg zu einer belastbaren HR-Digitalisierungsroadmap.

 

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