HR-Digitalisierung 2027: Von der Standortbestimmung zur richtigen Roadmap
Jetzt entscheidet sich, was 2027 umgesetzt werden kann
Nach den Sommerferien beginnt in vielen Unternehmen die Planungs- und Budgetphase für das kommende Jahr. Wer 2027 Digitalisierungsprojekte im Personalbereich umsetzen möchte, muss deshalb jetzt aus ersten Ideen konkrete Vorhaben entwickeln.
An Ideen mangelt es dabei meist nicht: Self Services sollen ausgebaut, HR-Prozesse automatisiert, Dokumente digital erzeugt, eine elektronische Personalakte eingeführt oder bestehende HR-Systeme modernisiert werden. Hinzu kommen neue Möglichkeiten durch künstliche Intelligenz.
Die entscheidende Frage lautet jedoch nicht: Welche Software wollen wir im nächsten Jahr einführen?
Am Anfang sollten andere Fragen stehen: Wo steht HR heute? Was erwarten Mitarbeitende, Führungskräfte und das Unternehmen von HR? Wo liegen die größten Lücken zwischen diesen Erwartungen und der heutigen Realität? Und welche Digitalisierungsvorhaben lassen sich daraus ableiten?
Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, entsteht aus einer Sammlung von Ideen eine belastbare HR-Digitalisierungsroadmap.
1. Wo steht HR heute?
Eine sinnvolle Digitalisierungsplanung beginnt mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme. Dabei reicht es nicht, lediglich die vorhandenen HR-Systeme aufzulisten.
Entscheidend ist das Zusammenspiel von Prozessen, Organisation, Systemen, Daten und den Menschen, die HR-Services nutzen oder erbringen.
Für eine erste Standortbestimmung haben sich sechs Betrachtungsfelder bewährt:
Prozesse und Services
Welche HR-Prozesse funktionieren heute gut – und wo entstehen unnötige Aufwände?
Typische Hinweise auf Verbesserungspotenzial sind Medienbrüche, manuelle Übertragungen, Excel-Listen, Mehrfacherfassungen, zahlreiche Rückfragen oder lange Durchlaufzeiten.
Dabei sollte nicht nur auf die Personaladministration geschaut werden. Vom Recruiting über Onboarding und Personalentwicklung bis zu Veränderungen im laufenden Arbeitsverhältnis und dem Offboarding umfasst der Employee Lifecycle zahlreiche Prozesse mit unterschiedlichen Digitalisierungsgraden.
User Experience
Wie erleben Mitarbeitende und Führungskräfte die HR-Services?
Müssen sie wissen, welcher HR-Bereich für ein Anliegen zuständig ist? Finden sie Formulare und Informationen schnell? Können sie einen Vorgang digital anstoßen? Ist der Bearbeitungsstatus transparent? Müssen bereits im Unternehmen vorhandene Daten erneut eingegeben werden?
Ein Prozess kann aus Sicht der Personalabteilung durchaus funktionieren und aus Nutzersicht trotzdem unnötig kompliziert sein.
Organisation und Rollen
Auch die beste Technologie kompensiert keine unklaren Verantwortlichkeiten.
Deshalb gehört zur Standortbestimmung die Frage, wer welche Tätigkeiten ausführt. Welche Aufgaben liegen bei HR Business Partnern, in der Personaladministration oder Payroll? Welche Tätigkeiten können über Shared Services gebündelt werden? Welche Aufgaben können Mitarbeitende oder Führungskräfte sinnvoll über Self Services übernehmen?
Digitalisierung und HR-Organisation sollten deshalb nicht getrennt voneinander betrachtet werden.
Systeme und Integration
Viele Unternehmen verfügen bereits über zahlreiche HR-Anwendungen. Das bedeutet jedoch nicht automatisch, dass ihre Prozesse digitalisiert sind.
Entscheidend ist, ob die Systeme miteinander arbeiten. Werden Daten automatisch übertragen oder manuell von einem System in ein anderes übernommen? Gibt es Insellösungen? Werden Dokumente ausgedruckt, unterschrieben, eingescannt und anschließend wieder digital abgelegt?
Gerade an den Übergängen zwischen Systemen entstehen häufig erhebliche Effizienzverluste.
Daten und Steuerung
Digitalisierung benötigt verlässliche Daten.
Sind HR-Daten konsistent? Gibt es eindeutige führende Systeme? Können benötigte Informationen ohne manuelle Aufbereitung ausgewertet werden? Stehen Kennzahlen für operative und strategische Entscheidungen zur Verfügung?
Mangelhafte Datenqualität kann selbst technisch gut konzipierte Digitalisierungsprojekte erheblich beeinträchtigen.
Automatisierung und KI
Schließlich sollte betrachtet werden, welche Tätigkeiten bereits automatisiert sind und wo weiteres Potenzial besteht.
Dabei geht es zunächst um klassische regelbasierte Automatisierung: Workflows, Genehmigungen, Fristen, Dokumentenerstellung oder systemübergreifende Prozessschritte.
Erst darauf aufbauend stellt sich die Frage, wo künstliche Intelligenz zusätzlichen Nutzen schaffen kann – beispielsweise bei der Suche nach Informationen, der Klassifizierung von Anfragen oder der Unterstützung bei wissensintensiven Tätigkeiten.
Aus diesen sechs Perspektiven lässt sich ein Digitalisierungs- bzw. Prozessreifegrad ableiten. Er zeigt nicht nur Defizite, sondern hilft auch dabei, die Ausgangslage verschiedener HR-Bereiche vergleichbar zu machen.
2. Was erwarten Mitarbeitende und Führungskräfte heute von HR?
Ein Kunde brachte seine Erwartung an digitale HR-Services einmal sehr direkt auf den Punkt:
„Wenn es komplizierter ist als eine Amazon-Bestellung, dann ist es Mist.“
Das ist bewusst zugespitzt. Es beschreibt aber eine Erwartungshaltung, mit der sich interne Unternehmensservices zunehmend auseinandersetzen müssen.
Menschen buchen privat Reisen, erledigen Bankgeschäfte oder bestellen Produkte digital. Sie erwarten verständliche Benutzeroberflächen, wenige Eingaben und jederzeit Transparenz darüber, was mit ihrem Vorgang passiert.
Warum sollte ein Urlaubsantrag, eine Arbeitszeitänderung oder eine Bescheinigungsanforderung erheblich komplizierter sein?
Für moderne HR-Services lassen sich daraus einige grundlegende Erwartungen ableiten:
einfach → intuitiv → digital und möglichst mobil erreichbar → möglichst wenige Eingaben → transparenter Status → schnelle Bearbeitung
Dazu kommt ein weiterer wichtiger Grundsatz:
Die interne Organisationsstruktur von HR sollte nicht zum Problem des Nutzers werden.
Ein Mitarbeiter sollte nicht wissen müssen, ob für sein Anliegen der HR Business Partner, Payroll, die Personaladministration oder ein Shared Service Center zuständig ist.
Aus seiner Sicht gibt es zunächst einen Ansprechpartner: HR.
Wie die Anfrage anschließend innerhalb der Organisation bearbeitet, an unterschiedliche Rollen weitergeleitet oder über mehrere Systeme abgewickelt wird, sollte möglichst im Hintergrund erfolgen.
Genau hier liegt ein wesentlicher Unterschied zwischen der Digitalisierung einzelner Arbeitsschritte und einem konsequent aus Nutzersicht gestalteten End-to-End-Prozess.
3. Wo besteht tatsächlich Handlungsbedarf?
Nach der Standortbestimmung folgt der Vergleich zwischen Ist-Situation und Erwartung bzw. Zielbild.
An dieser Stelle passiert in Digitalisierungsprojekten häufig ein entscheidender Fehler: Aus einem Problem wird unmittelbar eine Softwareanforderung.
Dabei sollte zunächst das fachliche Handlungsfeld beschrieben werden.
Also beispielsweise:
„Onboarding vereinfachen“ statt „ein Onboarding-Tool kaufen“.
„Den Status von HR-Anfragen transparent machen“ statt „ein Ticketsystem einführen“.
„Dokumentenerstellung automatisieren“ statt „Software X beschaffen“.
Diese Unterscheidung ist wichtig.
Wer bereits mit einer bestimmten technischen Lösung startet, schränkt den Lösungsraum ein, bevor das eigentliche Problem vollständig verstanden wurde. Vielleicht lässt sich eine Anforderung mit einer vorhandenen Plattform lösen. Vielleicht muss zunächst ein Prozess verändert werden. Oder mehrere Einzelprobleme lassen sich über eine gemeinsame technische Architektur lösen.
Die Planungslogik sollte deshalb lauten:
Problem verstehen → Ziel definieren → Anforderungen beschreiben → Lösungsoptionen bewerten.
Erst danach kommt die Produktauswahl.
4. Welche Digitalisierungsvorhaben lassen sich daraus ableiten?
Aus den identifizierten Handlungsfeldern können konkrete Digitalisierungsvorhaben entstehen.
Je nach Ausgangssituation können beispielsweise folgende Themen relevant sein:
- Ausbau von Employee und Manager Self Services,
- Automatisierung von HR-Prozessen,
- Einführung oder Weiterentwicklung eines HR Service Managements,
- elektronische Personalakte und Dokumentenmanagement,
- automatisierte Dokumentenerstellung,
- Integration bestehender HR-Systeme und Abbau von Medienbrüchen,
- Verbesserung von HR-Daten und Reporting,
- Einsatz von KI zur Unterstützung geeigneter HR-Prozesse.
Entscheidend ist jedoch:
Nicht jedes Unternehmen braucht alles davon.
Die geeignete HR-IT-Landschaft hängt unter anderem von Unternehmensgröße, Organisation, vorhandenen Systemen, Prozessvolumen, Internationalität und strategischen Zielen ab.
Auch der Reifegrad spielt eine wichtige Rolle. Ein Unternehmen mit weitgehend manuellen und nicht standardisierten Prozessen benötigt möglicherweise zunächst andere Maßnahmen als eine Organisation, die bereits über integrierte Self Services und automatisierte Workflows verfügt und nun KI-Anwendungen ergänzen möchte.
Eine gute Digitalisierungsstrategie kopiert deshalb keine vermeintliche Best Practice. Sie entwickelt ein Zielbild, das zur eigenen Organisation passt.
5. Welche Vorhaben gehören auf die Roadmap?
Spätestens hier wird aus der Bestandsaufnahme eine konkrete Planungsaufgabe.
Nicht jede gute Digitalisierungsidee kann gleichzeitig umgesetzt werden. Budgets sind begrenzt, Fachbereiche benötigen Ressourcen und auch IT-Kapazitäten stehen nicht unbegrenzt zur Verfügung. Hinzu kommen Abhängigkeiten zwischen einzelnen Projekten.
Deshalb sollte jedes potenzielle Vorhaben zunächst in einer vergleichbaren Form beschrieben werden.
Mindestens folgende Punkte sollten geklärt sein:
Problem → Ziel → betroffene Prozesse und Nutzer → erwarteter Nutzen → Abhängigkeiten → grober Aufwand → benötigte Ressourcen → mögliches Zeitfenster
Damit entsteht noch kein vollständiger Business Case. Aber aus einer Idee wird ein Vorhaben, das im Rahmen der Unternehmensplanung bewertet werden kann.
Auch Abhängigkeiten werden dadurch sichtbar.
Es kann beispielsweise wenig sinnvoll sein, einen Prozess umfassend zu automatisieren, wenn das dafür notwendige führende HR-System im gleichen Zeitraum abgelöst werden soll. Eine elektronische Personalakte kann wiederum Voraussetzung für durchgängig digitale Dokumentenprozesse sein. Und KI-Anwendungen benötigen häufig zunächst verlässliche Daten und eine geeignete Wissensbasis.
Eine Roadmap sollte solche Zusammenhänge berücksichtigen.
Sie beantwortet deshalb nicht nur die Frage „Was wollen wir digitalisieren?“, sondern auch:
Was muss zuerst passieren, was kann parallel erfolgen und was sollte bewusst später umgesetzt werden?
Von der Roadmap zur Investitionsentscheidung
Mit der Roadmap ist die Planung noch nicht abgeschlossen.
Für die Aufnahme eines Vorhabens in die Budgetplanung muss anschließend nachvollziehbar werden, welchen Nutzen es bringt und welche Kosten und Ressourcen ihm gegenüberstehen. Genau darum geht es im nächsten Schritt: um einen belastbaren Business Case für HR-Digitalisierungsvorhaben.
Sind mehrere Vorhaben wirtschaftlich und fachlich sinnvoll, entsteht anschließend eine weitere Frage: Welche Projekte haben tatsächlich Priorität?
Damit wird aus einzelnen Digitalisierungsideen schrittweise ein steuerbares HR-Digitalisierungsportfolio.
Mein Praxistipp
Beginne Deine Digitalisierungsplanung nicht mit der Frage, welche Software Du 2027 einführen möchtest. Beginne mit der Frage, wo HR heute steht und was Mitarbeitende, Führungskräfte und das Unternehmen künftig von HR benötigen.
Eine gute Roadmap entsteht nicht aus einer Liste interessanter Technologien.
Sie entsteht aus einem realistischen Bild der heutigen Organisation, einem klaren Verständnis der Erwartungen ihrer Nutzer und einer ehrlichen Bewertung der Handlungsfelder.
Erst daraus sollten konkrete Digitalisierungsvorhaben abgeleitet werden.
So wird aus Digitalisierung kein Selbstzweck – sondern ein Instrument, um HR einfacher, effizienter und leistungsfähiger zu machen.
Ich unterstütze Unternehmen bei der Analyse, Optimierung und Digitalisierung ihrer HR-Prozesse – von der Standortbestimmung und Entwicklung eines Zielbildes über die HR-IT-Roadmap bis zur Auswahl und Einführung geeigneter Lösungen.
Du planst Digitalisierungsprojekte im Personalbereich und möchtest Deine Vorhaben für die kommende Budgetplanung strukturieren? In einer 60-minütigen Erstberatung können wir gemeinsam einen ersten Blick auf Ausgangssituation, Handlungsfelder und mögliche nächste Schritte werfen.
